Existen 2 tipos de mercados en los que se desarrollan los agentes económicos: a) Océanos rojos: Representan los mercados saturados, donde las oportunidades de crecimiento son poco frecuentes, puesto que en ellos intervienen muchos actores que combaten ferozmente para ampliar su cuota de mercado. El color rojo hace referencia a la competencia, pero también a los proveedores, clientes y prescriptores que buscan por sí mismos optimizar sus márgenes y su cuota de mercado u otros índices de rentabilidad (algunos a costa de deslocalizaciones, fusiones, quiebras, etc.) b) Océanos azules: Designan por el contrario nuevos campos en los que una empresa evoluciona sola y encuentra muy poca o ninguna competencia, gracias a una innovación radical. Esta innovación modifica la estructura del mercado mediante la creación de una infinidad (como un océano) de nuevas demandas y, aunque sus autores la llaman "innovación en valor", es más comúnmente conocida como "innovación útil".
El análisis del ciclo de vida de un producto, que proviene del marketing, es un clásico: después del lanzamiento se suceden el crecimiento, la madurez y el declive.
Cuanto más rápida sea la velocidad de innovación, más corto será el ciclo de vida del producto.
Con frecuencia, un producto en plena fase de crecimiento es comercializado por varios vendedores, y es aquí donde empieza la carrera por la caída de los precios.
La clave para pasar de un océano rojo a uno azul es la innovación... Si un producto lo compran principalmente hombres, ¿cómo hacer que las mujeres se interesen por él?; Si se distribuye exclusivamente a través de profesionales intermediarios, ¿el cliente final puede ser directamente nuestro objetivo?; Si está reservado a un mundo de expertos, ¿se puede vulgarizar?
Las innovaciones de apoyo mejoran los productos existentes y las innovaciones de ruptura eliminan la competencia formando un nuevo mercado. Este planteamiento se une al de la estrategia del océano azul. La innovación de apoyo corresponde a los esfuerzos que los agentes económicos invierten para sobrevivir en el océano rojo, mientras que la innovación de ruptura se asemeja a las consecuencias positivas para la empresa que ha llegado al océano azul.
Seis preguntas para navegar hacia el océano azul:
1. ¿Qué alternativas existen en el mercado? Se trata de situarse en el punto de vista del consumido para determinar los arbitrajes de la obra. En las intenciones de compra del consumidor pueden estar compitiendo dos bienes diferentes, cuyos productores podrían considerar totalmente independientes. Así, las vacaciones y las obras en la casa constituyen ambas gastos libres, que influyen: el año en el que la familia escoge hacer obras en una planta de la casa, gastará menos en las vacaciones de verano.
2. ¿Cuáles son los intereses de los grupos estratégicos presentes? Aquí se trata de dar prioridad a las preocupaciones de fondo de los diferentes grupos presentes. Se nombra generalmente dos: el precio y el rendimiento.
3. ¿Cómo se forma la cadena de compradores y usuarios? Algunas empresas venden directamente al usuario, otras pasan por intermediarios. No obstante, romper esta cadena puede permitir llegar a un océano azul. Es lo que ha hecho Nespresso, que no ha vendido sus cápsulas en las redes tradicionales (grandes superficies alimentarias), sino que ha desarrollado su propia red de tiendas de alta gama.
4. ¿Cuáles son los productos y servicios complementarios? Esta pregunta es importante, porque permite el éxito de la secuenciación estratégica, teniéndola en cuenta en su conjunto. El éxito de Apple en los inicios de la década del 2000 se desprende de los contenidos (en especial la música digital) que la empresa supo ofrecer para abastecer a sus productos (iPod, etc.)
5. ¿Cuál es el contenido funcional o emocional del sector? Añadir valor o, al contrario, liberar a un producto de una carga simbólica demasiado fuete participan en la búsqueda de un océano azul. El ejemplo de Nespresso que supo dar una imagen de lujo a sus cápsulas de café es muy significativa.
6. ¿Qué grandes tendencias determinarán el comportamiento de los consumidores? La protección del medio ambiente o la búsqueda de la realización personal constituyen las grandes tendencias de las sociedades contemporáneas, en las que hay que buscar inspiración para imaginar los productos y servicios del océano azul.
Metodología de 4 pasos para aplicar la estrategia del océano azul en la empresa:
1. El despertar visual pasa por el dibujo de la curva de valor. Por cada criterio constitutivo de la oferta, la empresa remarca sus debilidades y fortalezas en comparación con la competencia. Esta primera etapa sirve antes de nada para crear consenso entre los equipos de la empresa substrayendo, a través de la representación, la necesidad de un cambio para volver a encontrar el camino de la creación de valor. También sitúa a la empresa en relación con sus competidores. ¿Hay una diferenciación marcada o, por el contrario, esta es casi inexistente? La respuesta a esta pregunta vendrá dada por el camino que sigan las dos curvas.
2. La exploración visual consiste en ir al terreno para darse cuenta del potencial innovador que hay que desarrollar. ¿Cómo revolucionar un mercado sin conocer a sus usuarios? Preguntar con regularidad a sus clientes resulta indispensable pero insuficiente. El cliente no es necesariamente un usuario del producto. La estrategia del océano azul pretende aumentar los clientes existentes, y por eso también hay que plantearse preguntar a los no clientes relativos para conocer sus costumbres y expectativas.
3. El trabajo de campo, organizado con miembros de la empresa pero también con personas externas (clientes, destinatarios, colaboradores, etc.) permite validar la pertinencia de los criterios de oferta que se han mantenido. El objetivo es construir una estrategia sobre bases ajenas a la intuición y vencer los obstáculos internos, como la famosa resistencia al cambio.
4. La comunicación visual se impone entonces, una vez se ha definido la estrategia. Todo el equipo tiene que asociarse a la revolución de la empresa. Así como la comprensión de los límites de lo existente era visual mediante la curva de valor, esta fase también requiere un dibujo. Este facilitará la visualización de los nuevos objetivos y la apropiación de la estrategia del océano azul por parte de todos, independientemente del nivel jerárquico.
El análisis de los productos de la empresa resultan a menudo útil para formar una estrategia. Los autores proponen clasificarlos en tres familias:
1. Los productos colonos se encuentran dentro de la norma del sector. Estos productos o servicios se ajustan a la curva de valor más habitual y, en unos mercados en constante evolución como los nuestros, su perspectiva de futuro es muy limitada. Forman parte del océano rojo.
2. Los productos pioneros, por el contrario, crean un valor sin precedentes. En los años venideros, encontrarán una gran masa de clientes y un fuerte crecimiento. Representan al océano azul.
3. Los productos emigrantes navegan entre los dos. Mejoran el valor para el cliente y la empresa, pero su innovación no es suficiente como para poder instalarse en el océano azul por un largo periodo de tiempo.
Matriz con los 4 tipos de productos:
1. (menos competencia; menos clientes y perspectiva de crecimiento) Océano azul "Nichos".
2. (menos competencia, más clientes y perspectiva de crecimiento) Océano azul "Pioneros".
3. (más competencia, menos clientes y perspectiva de crecimiento) Océano rojo "Colonos".
4. (más competencia, más clientes y perspectiva de crecimiento) Océano rojo "Seguidores".
Emigrantes: Diagonal que dibuja de los Colonos (inf. izq.) a los Pioneros (sup. der.)
La estrategia del océano azul quiere ampliar el mercado extendiendo sus fronteras, gracias a la inclusión de clientes que provienen de categorías que, hasta ahora, no comprobaban este tipo de bienes o no recurrían a este tipo de presentaciones. Hay que diferencias tres niveles de NO clientes:
1. Los no clientes inminentes consumen ocasionalmente los bienes o servicios que la empresa propone, pero esperando algo mejor. Cuantos más hay, más frágil es el mercado. Así, la cadena británica de comida rápida Pret A Manager supo atraer a una clientela profesional que iba al restaurante tradicional a falta de algo mejor.
2. Los anti, también llamados "no clientes absolutos" (Kotler), no utilizan nunca los productos o servicios del mercado estudiado, ya sea porque se oponen a ello o no pueden permitírselos. Los habitantes del centro de las ciudades se muestras así muy poco receptivos a los vehículos 4x4 conocidos por ser más contaminantes y difíciles de aparcar en la ciudad.
3. Los inexplotados o clientes relativos no están afectados de inmediato por este mercado porque los responsables de la toma de decisiones nunca se han molestado en contemplarlos dentro de sus objetivos. Sin embargo, pueden constituir clientes potenciales.
El paso del océano rojo hacia un océano azul se efectúa con la innovación en valor, que aumenta a la vez que mejora el modelo económico para la empresa. Esto puede conducir también a una reducción del precio de venta.
La estrategia del océano azul se basa en el desplazamiento de las fronteras del mercado, en el replanteamiento de los valores y las creencias, en la conquista de los clientes hasta ahora ajenos a ese mercado, y en la revolución de los modos de posicionamiento y de distribución.
